Wirkung statt Aktivität: Wie Förderprojekte ihre Wirkung planen und nachweisen

Konzept · Stand: 11. November 2026 · 5 Min. Lesezeit

Zwanzig Workshops, 150 Teilnehmende, Budget vollständig verbraucht: Im Sachbericht sieht das gut aus. Ob die Teilnehmenden danach etwas anders machen können als vorher, steht in diesen Zahlen nicht. Wirkungsorientierung heißt, das Projekt von dieser zweiten Frage her zu planen. Was soll sich bei der Zielgruppe ändern, und woran sieht man es?

Das hilft bei der Konzeption, bei der Steuerung während der Laufzeit und am Ende beim Nachweis gegenüber dem Fördergeber.

Leistung ist nicht gleich Wirkung

Wirkung sind Veränderungen bei Zielgruppen, Organisationen oder in der Gesellschaft, die ein Projekt auslöst oder zu denen es beiträgt. Üblich ist die Unterscheidung in drei Ebenen:

• Output: was das Projekt leistet, etwa Veranstaltungen, Beratungen, Materialien.
• Outcome: was sich bei der Zielgruppe ändert, zum Beispiel Wissen, Fähigkeiten, Haltung oder Verhalten.
• Impact: was sich längerfristig in der Gesellschaft ändert.

Am Beispiel eines Projekts mit Workshops zur digitalen Kompetenz für ältere Menschen:

Die Zahl der Workshops beschreibt nur die Leistung. Ob die Teilnehmenden danach sicherer mit dem Tablet umgehen, muss eigens erhoben werden. Ob daraus mehr Teilhabe entsteht, ist noch einmal eine eigene Frage. Die feinere Gliederung in sieben Stufen, die Wirkungstreppe von PHINEO¹, und den Weg vom Problem zum Ziel beschreibt der Artikel Vom Problembaum zur Wirkungstreppe.

Vom Ziel rückwärts planen

Wirkungsorientierung beginnt bei der Projektidee, nicht erst beim Verwendungsnachweis. Bevor Maßnahmen feststehen, sollten diese Fragen beantwortet sein:

• Welches Problem soll kleiner werden?
• Wer ist davon betroffen, und was braucht diese Gruppe konkret?
• Was soll sich für sie ändern?
• Welche Maßnahmen können das unterstützen?
• Was muss gegeben sein, damit die Maßnahmen wirken können?
• Wie lässt sich am Ende prüfen, ob es geklappt hat?

Dabei wird rückwärts gedacht: zuerst die angestrebte Wirkung, dann die Veränderungen bei der Zielgruppe, die dafür nötig sind, dann die Leistungen, die diese Veränderungen unterstützen, und zuletzt die Ressourcen². So hängt jede Maßnahme an einem Ziel, und Aktivitäten, die zu keinem Ziel führen, fallen früh auf.

Wirkungsziele statt Leistungsziele

Ein Leistungsziel beschreibt, was das Projekt tut. Ein Wirkungsziel beschreibt, was sich dadurch ändert.

• Leistungsziel: „Im Projekt finden zehn Qualifizierungen statt.“
• Wirkungsziel: „Die teilnehmenden Fachkräfte wenden die gelernten Methoden in ihrer Arbeit an.“

Damit sich ein Wirkungsziel prüfen lässt, braucht es Indikatoren: festgelegte Anhaltspunkte, an denen man ablesen kann, ob und wie weit ein Ergebnis erreicht wurde.

Jeder Indikator braucht eine klare Definition und eine Datenquelle. Beim Auswählen helfen diese Prüffragen:

• Relevanz: Bildet der Indikator einen wichtigen Teil des Ziels ab?
• Messbarkeit: Lassen sich die Daten mit vertretbarem Aufwand erheben?
• Nachvollziehbarkeit: Sind Definition und Erhebungsweg beschrieben?
• Vergleichbarkeit: Gibt es einen Ausgangs- oder Zielwert, mit dem man das Ergebnis vergleichen kann?
• Angemessenheit: Passt die Erhebung zur Zielgruppe und zum Projekt?

Nicht jede Veränderung lässt sich in Zahlen fassen. Interviews oder offene Rückmeldungen zeigen oft besser, was sich für Menschen geändert hat und warum. Praktische Hilfen zur Entwicklung von Indikatoren enthält das Kursbuch Wirkung¹.

Monitoring und Evaluation

Monitoring begleitet die Umsetzung laufend. Man sieht, ob das Projekt im Plan liegt, bemerkt Abweichungen früh und kann gegensteuern.

Evaluation bewertet ein Projekt oder seine Ergebnisse systematisch: Wurden die Ziele erreicht, was hat sich verändert, was hat den Erfolg gefördert oder gebremst?

Mögliche Methoden sind:

• standardisierte Befragungen
• Vorher-Nachher-Erhebungen
• Interviews mit Teilnehmenden
• Fokusgruppen
• Beobachtungen
• Auswertung von Dokumenten
• qualitative Fallstudien
• statistische Auswertungen

Welche Methode passt, hängt von der Frage ab, die beantwortet werden soll. Ein kleines Projekt braucht kein wissenschaftliches Untersuchungsdesign. Die Ergebnisse müssen aber belastbar sein.

Beobachtet oder verursacht?

Steigt nach einer Qualifizierung die Zahl der Teilnehmenden mit Arbeitsplatz, hat das nicht unbedingt die Qualifizierung bewirkt. Die Konjunktur, persönliche Voraussetzungen oder andere Angebote können ebenso dazu beigetragen haben. Eine beobachtete Veränderung ist noch keine nachgewiesene Wirkung.

Bei sozialen Projekten mit vielen Einflüssen ist es meist realistischer, den Beitrag des Projekts und die übrigen Einflussfaktoren nachvollziehbar darzustellen, als jede Veränderung allein dem Projekt zuzuschreiben. Gutachterinnen erkennen überzogene Wirkungsbehauptungen schnell.

Was das für Antrag und Steuerung bringt

• Ein schlüssigeres Konzept: Problem, Zielgruppe und Maßnahmen hängen erkennbar zusammen.
• Ein überzeugenderer Antrag: Die Wirkungslogik zeigt, warum das Projekt nötig ist und wie die Maßnahmen zum Ziel beitragen.
• Bessere Steuerung: Wirkungsindikatoren zeigen schon während der Laufzeit, ob sich bei der Zielgruppe etwas bewegt. Der Zeitplan allein sagt das nicht.
• Ein belastbarer Nachweis: Monitoring und Evaluation liefern das Material für den Sachbericht.
• Lernen für das nächste Projekt: Was nicht gewirkt hat, wird angepasst oder gestrichen.

Auch die Bundesverwaltung arbeitet daran. Das Bundesfinanzministerium beschreibt, wie Ziele, Indikatoren, Datenerhebung und Auswertung zusammen die Steuerung von Fördermaßnahmen tragen sollen³.

Wie Fördergeber bewerten

Viele Fördergeber und Evaluationen orientieren sich an den sechs Kriterien der OECD⁴. Wer sie kennt, weiß, welche Fragen an das eigene Projekt gestellt werden.

Die OECD versteht die Kriterien nicht als starres Raster. Sie sollen je nach Zweck der Evaluation und Projektumfeld ausgewählt und angepasst werden⁵.

Was nach dem Förderende bleibt

Ein Beratungsangebot, das nur aus befristeten Fördermitteln bezahlt wird, kann in der Laufzeit gut funktionieren und mit dem letzten Bescheid enden. Nachhaltigkeit heißt nicht, dass ein Projekt unverändert weiterlaufen muss. Es geht darum, was bleibt: Veränderungen bei der Zielgruppe, Kompetenzen in der Organisation, Kooperationen und Strukturen.

Diese Fragen gehören schon in die Projektplanung:

• Welche Ergebnisse sollen über die Laufzeit hinaus bestehen?
• Wie bleibt das Wissen in der Organisation, wenn befristete Stellen enden?
• Welche Partner braucht es für eine Fortführung?
• Welche Anschlussfinanzierung oder andere Ressourcen kommen infrage?
• Lässt sich der Ansatz auf andere Orte oder Zielgruppen übertragen?

Viele Programme fragen im Antrag ausdrücklich nach einer Verstetigung. Wer sie erst im letzten Projektjahr plant, hat meist zu wenig Zeit.

Fazit

Wirkungsorientierung verlangt nicht, jede gesellschaftliche Veränderung zu messen oder komplexe Prozesse auf Kennzahlen zu verkürzen. Sie verlangt, vorher festzulegen, was sich ändern soll, und hinterher ehrlich zu prüfen, was eingetreten ist. Gute Projektplanung beginnt deshalb mit der Frage, welche Veränderung erreicht werden soll und wie das Projekt dazu beitragen kann. Welches Programm gerade Geld hat, kommt danach.

Die Modelle und Empfehlungen dienen der Orientierung. Für ein konkretes Projekt gelten die Förderrichtlinie, die Vorgaben des Programms und die vereinbarten Evaluationsanforderungen.